1997：聯發科技成立 — 蔡明介從聯電多媒體小組分家#
案情#
1997 年 5 月，聯華電子內部的多媒體事業團隊在蔡明介帶領下獨立為「聯發科技」（MediaTek），專攻光碟機晶片（CD-ROM/DVD）。二十五年後，聯發科成為全球第四大 IC 設計公司、最大手機 SoC 供應商。
前因#
- 聯電 1995 年起內部多角化，多媒體小組（蔡明介主持）開發 DVD 晶片。
- IDM 體制下，內部設計部門難以激勵（股票分紅不如獨立公司）。
- 台積電代工模式成熟——「沒有工廠」已不是障礙。
線索與推理#
為什麼「分家」比「內部創業」更好？ 這是激勵相容問題：
\[ \text{內部員工報酬} = \text{薪資} + \alpha \cdot \text{部門利潤} \quad (\alpha \ll 1) \]
\[ \text{新公司創辦人報酬} = \text{薪資} + \text{股票} \propto \text{公司價值} \]
聯電的解法：讓多媒體小組整隊出去，聯電持股但不控股——把 \(\alpha\) 拉到接近 1。這個「內部衍生（spin-off）」模式，聯電連續複製：聯詠（LCD 驅動 IC）、聯陽（I/O）、智原（ASIC）……形成「聯電系」。
蔡明介的戰場選擇：光碟機晶片。1997 年 CD-ROM 出貨量爆炸（每台 PC 必備），但晶片組被日本公司（松下、東芝、Sony）壟斷、價格高。聯發科用台灣的「成本+速度」組合拳：
\[ \text{聯發科策略} = \text{整合度}\uparrow + \text{價格}\downarrow + \text{客戶支援}\uparrow \]
兩年後拿下全球 CD-ROM 晶片市占 60%+。
理論：破壞式創新（Christensen 1997）#
聯發科是 Christensen 理論的亞洲最佳案例：
| 維度 | 日本 IDM | 聯發科 |
|---|---|---|
| 產品 | 高性能、高價 | 「夠用」、超低價 |
| 客戶 | 大品牌 | 台灣/大陸光碟機廠 |
| 組織 | 層級多、反應慢 | 小團隊、極快 |
| 結果 | 被侵蝕 | 沿性能軸向上 |
後果#
- 2001 年聯發科上市，取代威盛成為「股王」。
- 2003 年進入手機晶片（見 2003 檔案），開啟山寨機時代。
- 2010 年代成為全球最大智慧手機晶片供應商之一（與 Qualcomm 分庭抗禮）。
- 聯電系的衍生公司（聯詠、聯發科）合計市值超過聯電本身——分家比留在母體創造了更多價值。
冷案檔案#
- 時間：1997 年 5 月
- 案由：母公司如何用「分家」實現內部創業
- 模式延伸：美國企業常用 incubation（內部孵化），聯電選擇 spin-off（外部分家）——因為台灣資本市場（尤其股票分紅免稅）對小公司特別慷慨。